LIDERAR PROCESOS INNOVADORES HASTA SU EJECUCIÓN
¿Cuántos de los procesos de compra abordados durante el año son iniciativas de compras incluidas en el plan anual y cuántos son solicitudes de los departamentos?, de todos esos procesos, ¿cuántos nacen de un proyecto global y cuantos son por necesidades individuales? ¿cuántos contribuyen a las ventas o son transformacionales?, ¿cuántos de ellos retan la solicitud o iniciativa inicial y consiguen convertirla en generadora de valor?, ¿a qué tipo de plan obedece el éxito del departamento de compras?
«Y si en lugar de responder a las preguntas del mago, haces magia»
Fallon Worldwide, Pat Fallon y Fred Sten, lo tienen claro en su libro exprime la idea “Una ejecución brillante sin una estrategia brillante no sirve de nada, pero una estrategia brillante sin una ejecución brillante acaba siendo invisible”. El modelo de 7 pasos del Procurement Líquido se apoya en el sentir agile desde Compras como tribu capaz de convertir a los departamentos de Compras en startups internas, tecnológicas, innovadoras, sostenibles y agiles, sin burocracia, pasando de una gestión por procesos a una gestión de negocio y colaborativa.
Es conocido los beneficios que conlleva la aplicación del embudo de marketing y ventas, el cual, a rasgos generales trata de cualificar los clientes potenciales con una batería de medidas de marketing y publicidad en lo ancho del embudo, basadas en la creación de materiales relevantes, hasta proporcionar un lead segmentado y de calidad a los equipos de ventas que, trataran de convertir la oportunidad de negocio abierta, en una venta después de prospectar, provocar reuniones y presentar ofertas. Ambos departamentos necesitan el uno del otro para nutrir ambos embudos y generar nuevas oportunidades.
El embudo de compras necesita de todas las áreas de la compañía para ser nutrido y generar valor como principal canal de atracción de la innovación. De atractivación. Igual que los equipos comerciales necesitan que marketing les proporcione oportunidades de ventas, el embudo de compras, se nutre de los generadores de oportunidades con ideas innovadoras de clientes internos y externos. No debemos olvidar que estas ideas pueden nacer desde cualquier parte en la empresa, y por supuesto, también desde compras podemos hacer magia.
Especialmente inspiradoras son las alianzas que provocan transformaciones en diversas categorías con modelos de negocio disruptivos. La empresa estadounidense Casper, dedica su actividad a la venta de colchones por internet desde 2013. Su modelo de negocio, replicado en España por Marmota o Eve Sleep, entre otros players, que compiten con la hegemonía de Pikolin y Flex, es sencillo. Un solo modelo de colchón, fabricado en alianza con un colaborador, para venderlo en su tienda online. La desintermediación es repercutida al consumidor con un menor precio, ajustando márgenes. Éste, y otros casos similares, apuntan a una manera diferente de entender la negociación con proveedores. El panel de proveedores es racionalizado tanto, que puede ser comparable a las gotas de esencia en un perfume, hasta trascender al espectro de aliados estratégicos. Es cierto que muchas de estas startups basadas en modelos direct to consumer, luego terminan abriendo tiendas físicas, pero los factores invertidos de estos modelos de negocio nos llevan a tener que adoptar una nueva dimensión a la manera de gestionar las negociaciones en nuestra profesión.
La labor del área de compras ha de ser atraer la innovación interna y externa, atraer alianzas, y coger todas esas ideas creativas e introducirlas en la parte ancha del embudo liderando la transformación de arte a ciencia, creando un plan inspiracional para cada proyecto que conjugue de manera audaz el razonamiento lógico y analítico con la creatividad y la intuición, para contribuir a la implementación de aquellas ideas o alianzas cualificadas como generadoras de ventajas competitivas. Liderar procesos innovadores hasta su ejecución y seguimiento es el valor de compras, consecuencia de un sistemático análisis de valor, mediante un proceso estructurado que denominamos embudo de compras antes de iniciar una gestión de procesos o proyectos de Compras agiles con la aplicación de los siete pasos del Procurement Líquido.
EL EMBUDO DE COMPRAS
La atractivación del embudo de compras se compone de cuatro etapas:
Visión de proyecto
La antigua visión de proyecto en el que compras colabora con el jefe de proyecto desde un ángulo de producción, con un flujo de valor enfocado a la mejora de los procesos de producto, y con herramientas Kaizen y metodologías lean engendradas por marcas como Toyota en la era de la revolución industrial, ya no es suficiente. La tecnología será la clave para escalar, abaratar y hacer rentable los nuevos procesos productivos. En el mundo actual podríamos decir que ya no existe un producto como tal. Todos los productos contienen un servicio y cada vez será de mayor valor.
Como dice Imanol Torres -responsable de proyectos de Eroski- “El producto ya debe ser considerado un servicio en sí mismo”.
El ejemplo de la publicación de la revista distribución y actualidad que menciona como la compañía cosmética L’oréal presentó My Skin Track pH, -un wearable que se compone de una app móvil y un sensor que se adhiere a la piel a modo de parche, y que permite a los usuarios saber los niveles de pH de la piel y los tipos de producto que ésta, por ende, necesita-, nos muestra el camino a seguir para la función de compras en esta nueva era. Este caso es un claro ejemplo de porque debemos aplicar el embudo de compras como proyecto global y no quedarnos solo con la visión de producción del wearable. Hoy, ya se puede hacer una ortodoncia con chips, que incluyen un software. Hoy ya estamos viendo, cada vez más, como el denominado “direct to consumer” se afianza, tanto por nuevos jugadores como por grandes corporaciones. Marcas que aplican una relación y transacción directa con el consumidor. Las plataformas cambiaron el mundo. Hoy, cambian el modelo de negocio de las marcas. Entonces, ¿Por qué crees que vas a seguir trabajando de la misma manera en compras? Casos como la compra de Jet.com o Dollar Shave club por gigantes como Walmart o Unilever evidencian la necesidad de adoptar una visión Negocio-innovación; Costes-Eficiencia y Procesos-personas del esquema de compras como agente del cambio y conector de la intuición con la analítica. El caso de Procter & Gamble es el que más me gusta. Como una compañía de detergentes ha pasado a ser una plataforma de servicio. Tide cleaners, es un servicio digital completo de lavandería y cuidado de la ropa a demanda que cuenta incluso con sus propios locales de lavandería. ¿No te parece que la pelea está en provocar alianzas y gestionar los datos? ¿No ves en estos ejemplos un cambio de modelo de gestión de las compras? En mi opinión estamos ya ante una nueva etapa para la función. Especializarte en la compra de servicios de tecnología, se constituye en una prioridad.
Las fronteras, ya de por sí confusas, en la asignación de costes directos e indirectos basadas en los modelos clásicos de costeo como “full costing” o “direct costing”, o modelos menos adoptados como ABC o ABM, de Robert Kaplan, entre otros, se vuelven aún más confusas cuando se trata de negociar servicios tecnológicos o alianzas que afectan a este nuevo producto, que como veíamos, es ya en sí mismo un servicio.
Otro ejemplo lo encontramos en la personalización del producto, gigantes como Adidas o Levi´s están ya activando estrategias para masificar la personalización. En 2017 Adidas puso en marcha en Alemania la primera de sus “speed factories” donde empezó a fabricar calzado de una manera totalmente automatizada. Fábricas equipadas con software de simulación y análisis de datos, dispositivos y maquinaria de impresión 3D, y robots. A esta tendencia se le denomina “nearshoring” como modelo que acerca de nuevo la producción a los mercados. En la actualidad, ya empieza a ser más barato producir en proximidad que en lejanía en algunos artículos. Las marcas dejan al sistema tradicional de diseño y fabricación obsoleto amparadas por el crecimiento del comercio electrónico. Se anuncian campañas creadas a partir de big data y se comienza a fabricar de manera automatizada y robotizada. Hoy es posible programar en la sede central y producir de manera robotizada en cualquier otra parte del mundo. Algunos ejemplos más de marcas tan relevantes como Nike que anunció la compra de la startup tecnológica Zodiac, especializada en análisis de datos del consumidor por un importe que no trascendió, o Marks&Spencer que llegó a crear un departamento específico de análisis de datos para acelerar su transformación digital, y se alió con Microsoft para no errar. Y en china marcas como Fung Retailing y la alianza con Alibaba en busca de los datos de sus millones de usuarios, dejan un escenario cambiante para los compradores. El cambio de paradigma en compras en esta nueva era, se sustenta en convertirnos en facilitadores, liderando los proyectos en interno con un rol de “master scrum” y aplicando metodología scrum en interno, pero también pasa por una visión de requirement for solutions (RFS) o requirement for partners (RFP) en contraposición de los actuales modelos de licitación y negociaciones. Visión que se sustenta en la creación de un espacio que, desde compras, conecte a modo de hub entre las necesidades de las organizaciones y el ecosistema de proveedores.
Por tanto, en esta fase de visión de proyecto del embudo de compras, aplica un profundo levantamiento de la información. El 47% de los practicantes reconocen que es la fase a la que menos atención prestan, siendo esta la segunda causa de fracaso en los proyectos, solo por delante de la falta de cultura en la organización por desconocimiento de la metodología del embudo de compras. Lo primero es cualificar los proyectos y/o posibles alianzas, es decir, de todas las iniciativas, propias o no, y solicitudes recibidas, basándonos en la información levantada, se estructuran unos pocos grandes proyectos, divididos en diferentes bloques, priorizándolos por el impacto en la organización. Se define el desafío. En segundo lugar, se diseñan acciones para atraer al mayor número de personas que puedan sumar ideas, buscando captar su atención y se define una estrategia para conseguir converger los intereses de todos en un único proyecto. Por último, se trabaja sobre escenarios de mínimos.
Co-creación.
En esta etapa filtramos los posibles impulsores o promotores, involucrando a todos en la construcción de espacios colaborativos donde considerar alternativas con el cliente en el centro, buscando su implicación, se asignan roles y responsabilidades. Este es uno de los puntos más complejos, ya que un 50% de los equipos piensan que afrontar la complejidad sin miedo al fracaso, es algo a evitar, en lugar de verlo como una oportunidad de aprendizaje. Esta fase es importante para la productividad, hay que evitar trabajo inútil y dirigir los esfuerzos a la siguiente parte del embudo donde se concentra la propuesta de valor del proyecto.
Creación de valor
En esta fase, hay que rediseñar el proyecto de manera creativa y sustanciada, impactando altamente en la actividad, calidad de los procesos, productos, servicios o innovación de gestión con enfoque en las ventajas competitivas, proponiendo experiencias piloto en entornos controlados que trasladen diferentes soluciones y costes, que deberán ser iguales o superiores a la idea original para demostrar valor en reducción de costes, superando las expectativas de los grupos de interés. El 48% de los diseñadores de producto, servicio o interacción ven más difícil abrir nuevas opciones que considerar las ya existentes.
Contribución
Impulsada por la colaboración y desarrollo de proveedores para crear nuevas oportunidades. Como consecuencia del embudo, los costes del proyecto disminuyen, aplicando procesos lean, y la eficacia para que el proyecto salga adelante, aumenta, justificando los costes de funcionamiento del área de compras con las métricas de ahorros y de valor neto.
Ventajas competitivas.
La consecuencia de aplicar el método del embudo de compras es incrementar ventas o márgenes por la generación de alianzas, mejora de procesos o negociación de partes de la receta en la producción final que mejoren costes y/o aporten una ventaja competitiva en la última milla, en el momento de la verdad. Ventajas que ayuden a incrementar ventas b2b o b2c, mejorar KPIs de clientes internos enfocados a atraer nuevos clientes y mejorar la experiencia de compra como grado de satisfacción mediante proyectos tecnológicos, mejora de servicios implementados o balancear costes, precio de venta y beneficios que consigan impactar altamente en la actividad, los procesos, los servicios, los productos o la introducción de procesos de gestión innovadores.
La aportación de compras
Con el proyecto cualificado para cliente y proveedores podemos preparar un caso de negocio robusto con especificaciones adaptadas a las necesidades y enfocadas a agregar valor a la cadena de grupos de interés y clientes que permita cerrar la oportunidad de compra con el proceso que elijamos, subasta inglesa, holandesa, negociación electrónica, o no, proceso de negociación win- win, etc. Generando así el valor esperado, haciendo un proceso eficiente y que no solo genera ahorros en el mismo, sino que también, en su propia ejecución, obtendremos la esencia para dotar de contexto y conseguir la venta interna y el “GO” mediante la racionalización del gasto o la inversión.
Un plan de compras que marque la diferencia, con visión de negocio 360º, es el punto de partida para que los profesionales de compras convirtamos el departamento en un área de compras sustanciadora, acelerador del éxito del resto de departamentos como base para alcanzar la posición de chief value officer (CVO) como evolución natural del CPO. Una alta puntuación del valor entregado por compras pasa inevitablemente por la rapidez en que los clientes internos y grupos de interés pasen de una fase a otra del embudo de compras y transformen las ideas en creencias, para esto debemos aplicar gestión del cambio y acompañar el proceso de innovación hasta su ejecución. De cómo contribuyamos a superar expectativas de conversión interna en cada proyecto depende el éxito del área de compras como sustanciadora. Y como concepto disruptivo, en este sentido, aparece el “shadow coaching” como disciplina que contribuye a crear equipos de alto rendimiento, o estar en la sombra en la negociación con proveedores y clientes internos.
Entonces, ¿es la eficiencia enemiga de la innovación? La respuesta es que no, la eficiencia en proyectos o startup significa innovar bien y rápido, por tanto, no sería descabellado poner al área de compras, en su rol de responsable de eficiencias, como líder de las células de innovación con proveedores en colaboración con el resto de áreas funcionales. Todas las grandes corporaciones nacieron de ser así, pero en su proceso de transformación, las supervivientes van avanzando hacia una concentración provocada por una mejor gestión de la eficiencia, lo que se traduce en una posición dominante ante el mercado.
“El embudo de compras, es el proceso que las empresas deben activar para ayudar lograr un plan condensado a lo fundamental, mediante la contribución a la consecución de los KPIs de los stakeholders internos y externos para alcanzar la máxima rentabilidad de los objetivos
globales”.
Eduardo Ranz
Por tanto, decimos que, compras se constituye como ilusionista del control, porque todo aquello que tratas de controlar, lo asfixias. De la misma manera que el mago Uri Geller dobla una cuchara delante de tus narices y te provoca la ilusión de que lo hizo con su mente. En compras manejamos la analítica, la gestión de los datos, del gasto, desde la eficiencia, en alianza con la dirección financiera, y siempre, después de hacer caso de la intuición. Asumimos riesgos para adoptar una posición relevante en la generación de alianzas que conjuguen ventajas competitivas, con una visión de proyecto y de enfoque en las personas, activando una identidad, responsable, coherente y consistente que ayude a traer franqueza y transparencia al CEO.