La esclavitud de la fuente única o exclusivas
Claves de como negociar con ellas
Autora: Geysha castillo
Stategic Sourcing specialist
Mentor Organizacional
Definiciones
Fuente exclusiva: Practica de utilizar, siempre que existan causas justificables, una fuente en lugar de otras en un mercado que, de lo contrario, seria competitivo.
Fuente Única: Cuando existe solo un proveedor conocido de un producto o servicio (o por razones de patente, disponibilidad de materias primas, indicación del cliente, entre otras) y los reemplazos cercanos no están disponibles.
Características comunes
- En general se realizan contratos y acuerdos a largo plazo
- Por lo general obtienen beneficios menores a los que se obtendrían en situaciones competitivas
- Pueden llevar mas tiempo (2 o 3 veces más largas)
- Mayor interés y participación del nivel Gerencial
- Implican un grado mayor de construcción de la relación, tipo alianzas y enmarcadas a largo plazo
Claves para una negociación exitosa
- Participación temprana del área de suministros
- Comunicaciones abiertas
- Alto nivel de confianza y respeto mutuo entre las organizaciones
- Creatividad en las soluciones y las alternativas que se proponen
- Coherencia en los mensajes que se emiten en toda la organización
- Poder de negociación en las partes interesadas, es decir están autorizados por los niveles superiores para negociar y llegar a acuerdos.
- Flujo de información constante sin limitaciones en los actores
- Estar enfocados en los intereses, valores e inquietudes reales del proveedor
Dificultades
- Asegure que todos los niveles de la organización manejan la misma información y su mensaje es unificado y coherente
- Disponer del tiempo necesario
- Protegerse de la táctica “debo consultar con mi jefe”
- Motivar a los proveedores a hacer ofertas y contra ofertas
¿Qué hacer?
- Comience la negociación temprano y prevea el doble de tiempo que estimo.
- Establezca relaciones solidas con las partes interesadas y los clientes internos que sean claves
- Realice un sondeo, haga muchas preguntas abiertas, y dedíquese a escuchar a su contraparte pacientemente
- Prepare contraofertas y propuestas hipotéticas bien pensadas
- Conozca datos, hechos a la perfección. Utilice los datos de las estructuras de costos
- Este preparado para negociar costos totales
- Separe los elementos del acuerdo y elimine aquellos componentes que se puedan negociar de forma competitiva.
- Aproveche cualquier vínculo con las compañías hermanas o holdings a los que pertenezca el proveedor
- Incorpore aquellos componentes del negocio susceptibles a negociación competitiva a las negociaciones de fuente única/exclusiva
- Aproveche la agenda para mantener el control de la ronda de negociaciones
- Establezca plazos y fechas criticas para el proveedor
- Ayude al proveedor a que se familiarice con otras áreas de la organización
- Para casos mas difíciles, considere la ayuda de un mediador profesional
Demuestre porque su organización es un cliente valioso
- Paga facturas a tiempo
- Puede ofrecer proyecciones precisas y oportunas
- Su organización está creciendo
- Es fácil trabajar con usted
- Es flexible y está dispuesto a negociar
- Está abierto a nuevas formas de crear valor
- Puede darle acceso a servicios activos y exclusivos o con protección de patente
- Su empresa es un valioso referente para ellos
- Su organización es un mercado clave/estratégico
- Esta comprometido a mantener buenas relaciones con los proveedores
- Puede garantizar un buen nivel de cumplimiento por parte de los clientes internos
Y si las perspectivas a largo plazo no son buenas
- Comience a trabajar en su MAAN (Mejor alternativa de acuerdo negociado) a largo plazo
- Realice una estimación de cuánto costaría cambiar al proveedor
- De modo elegante, comience a dar ejemplo de situaciones en las que usted se vio finalmente forzado a poner fin a una relación
- Comience a entablar relaciones con un nuevo proveedor o a invertir en este
- En conjunto con el cliente interno, diseñe el proveedor según los requisitos
- Reestructuración de relaciones: Analice competencias centrales, examine decisiones estratégicas de comprar vs hacer, Ajustar el grado de integración vertical, Emplear alianzas estratégicas y asociaciones, Establecer/desarrollar proveedores claves
- Mejora del proceso en conjunto: Reingeniería de procesos, Optimizar el flujo de material físico, Logística integrada, Desarrollo de contratos a largo plazo, compartir ganancias de productividad
- Mejora en las especificaciones: Racionalizar /estandarizar partes, Materiales y partes sustitutas, Usa la compra funcional/genéricos
- Compre a la empresa proveedora
- Admita nuevos proveedores cuando incorpore nueva tecnología